组织设计思维导图
作 者： 吕嵘 著
出 版 社： 人民邮电出版社
出版时间： 2008-11-1
字 数： 250000
版 次： 1
页 数： 339
印刷时间： 2008/11/01
开 本： 16开
印 次： 1
纸 张： 胶版纸
I S B N ： 9787115186997
包 装： 平装
编辑推荐
本书将运用思维导图的方式剖析组织设计的关键途径。
组织设计是企业各项管理的基础，如同医生，不管是什么专科的医生，总要对人体的骨骼结构与七经八脉了解清楚。
一幅思维导图就象一个路标，能更多地让我们了解我在哪里？我还要去哪里？
组织结构设计的重要性可以拿碳元素来作比喻。众所周知，石墨和金刚石虽然同样是由碳元素所构成，但因为结构不同而表现出截然相反的特性。
一个组织，要想目标明确、职责清晰，则需要系统考量影响组织设计的相关因素，以促成组织的最终落地。
有针对性地分析岗位影响因素，可以使定岗方案切合实际；而有效的定岗定责之后，才能够配套地对员工任务的完成情况进行绩效考核与激励。
内容简介
全书运用管理思维导图的形式，剖析了组织设计与分析诊断的关键途径。通过组织设计思维框架、模型把思维简单化、结构化，如庖丁解牛，掌握组织设计的管理脉络与管理控制点，并对思维导图框架中主要环节的操作流程与步骤、操作工具与方法、设计理念与指导原则、影响要素、实际案例等方面进行具体解析，使全书具有缜密的系统性、逻辑性以及很强的实操性。本书是作者在企业咨询实践中对组织设计理论的深化、细化以及实践创新。
本书不仅适合企业管理者阅读，也可供企业咨询工作者、高校相关专业师生阅读参考。
作者简介
吕嵘，工商管理硕士，新华信集团正略钧策企业管理咨询有限公司高级总监，曾担任上市公司副总经理和集团人力资源总监等职。
长期从事企业管理诊断、企业管控、组织和人力资源管理系统等方面的研究与咨询，曾为制造、通信、房地产等行业的多家企业提供成功的管理咨询服务。
已出版著作《让管理激情飞扬》、《拒绝短板——平衡计分卡战略实施》、《让狐狸挑起担子来——如何编写岗位说明书》、《影响企业运营的100条管理法则》等。
目录
第一部分 组织设计
第一章 思维导图——管理思维的主线
引子：庖丁为什么能解牛
思维导图的意义
思维导图的方法
第二章 组织设计的程序
引子：象棋组织
组织用思维导图设计组织
组织设计前的考量维度
组织设计中期的考量与设计内容
组织设计后的考量维度
第三章 组织结构设计
组织设计的原则
组织结构类型
组织划分与组合方式
组织结构设计方法
组织结构图绘制方法
第四章 组织职能设计
职能设计思维导图
职能分析
职能设计与分解
职能诊断
职能结构划分
范例：现代财务管理职能设计思维导图
第五章 管理幅度与层次设计
引子：诸葛孔明谋臣术的缺失
管理幅度与管理层次的说明
管理幅度诊断思维导图
管理层次诊断思维导图
管理幅度与层次对组织的影响
第六章 集团管控模式设计
集团管控的理念
集团管控体系设计思维导图
集团管控体系设计步骤
集团组织设计与权责划分
集团管控系统设计
第二部分 岗位设计
第七章 定岗设计流程与因素分析
引子：发生在《红楼梦》宁国府里的定岗定编
定岗分析思维导图
定岗分析方法与案例
第八章 定编设计流程与因素分析
定编的意义与价值
定编分析思维导图
部门编制设置
企业总体编制设置与人工效率分析
动态定编管理与预测
第九章 定岗定编信息收集与分析
资料分析法
关键事件法
观察法
面谈法
任务调查表
工作日志法
第十章 如何运作定编工作
定编工作流程
编制分析人员的角色及作用
第三部分 组织调研与诊断
第十一章 组织有效性评估
组织有效性评价的方法
组织有效性评价注意的问题
第十二章 组织不同生命周期效益与能力评价
引子：扁鹊治病
组织发展的战略阶段
组织各阶段管理特征与非财务性关键绩效因素考量
组织各阶段经营特征与财务性绩效指标考量
第十三章 组织绩效评价
平衡计分卡
经济增加值
六西格玛管理
第十四章 岗位满意度测评
岗位满意度模型设计主要步骤
岗位满意度模型设计
岗位吸引力评价模型
岗位问题评价模型
岗位满意度改进
后记 思维胜出，方法才能胜出
参考文献
书摘插图
第三章 组织结构设计
组织设计的原则
一、服务战略和目标的原则
组织结构是公司战略和目标的有机载体。组织结构的模式、层次、分工均是为完成组织目标而服务的。新的战略目标必然产生新的组织结构。
二、部门平衡的原则
部门平衡是指各部门岗位数量（人员规模）、职能、权力和地位的平衡。通常公司内部各部门之间的关系是工作协作关系，为实现这种内部协作关系，应保持各部门之间的平衡。
若同一层级的机构不能保持平衡，则会带来同级管理人员的管理幅度不同、苦乐不均、忙闲不等等问题，很容易影响人员的积极性，也会相应地带来同级管理人员在薪酬待遇方面的不平衡。如有的企业按照管理层级来确定待遇，则会引发一些问题。
三、专业化原则
专业化就是部门职能专业化、人员专业化。部门化有利于把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，同类专家集中在一起，能够提高工作效率，以实现规模经济。
因此部门划分应充分考虑实现部门的最大专业化，职能分散则影响未来专业能力的形成，以及员工的培养通道的建立，进而影响组织的长期有效性；专业化的业务单元是企业事业发展的基础。
基于战略进行组织设计时，往往需要识别并将未来需求的专业部门划分出来，逐步培养部门的职能与人员向专业化的纵深方向发展。
一个部门内部的二级部门进行部门化的原则是：各二级机构之间主要业务有紧密的业务往来，内部信息可以互相支持，与部门的总体目标与使命有关联。
四、命令一元化原则（统一指挥原则）
组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。
命令一元化是保持组织有效、有序运行的基础。在组织设计的过程中，应明确各种重要事务的命令通道，避免政出多门，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管的不同命令。
因此，组织中要避免过多副职的设置，副职在上级与下级的管理链条中的位置往往难以判断，工作中难以保持“鞍前不越位，马后不掉队”，定位不清则责权不清。
五、分工与责权利对等原则
组织通过横向分工产生不同的部门，纵向分工产生不同的管理层次；各个管理层次、部门、岗位的责任、权利都要对应。
六、有效管理幅度原则
管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围之内。
七、层级原则
企业在工作过程中应坚持层级原则，不同性质和类别的事情需要交由不同层级的人员处理，这样有助于分工、协作，更有助于人才的合理应用。一般企业的典型管理层级是五层级。
八、岗位数最少原则（精干高效原则）
在保证实现公司目标的前提下，应力求做到机构简练，使岗位工作量趋于饱和，并可采取大管理幅度、低管理层次，而加大管理幅度能减少岗位数。
组织结构类型
部门结构设计的重要性可以拿碳元素来作比喻。众所周知，石墨和金刚石虽然同样是由碳元素所构成，但因为结构不同而表现出截然相反的特性：石墨质地松软，而金刚石是最坚硬的物质。组织结构也同样如此，它所要解决的就是各元素（部门和员工）之间的组合方式问题，只有最适合自身特点的结构方式才能使组织具备高的效率。那么，面对着各种各样的组织结构模型，应当如何选择呢？
一、职能制组织结构
职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。例如把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。
1.职能制的主要特点
（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
（2）实行直线参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而只是起业务上的指导、监督和服务的作用。
（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，唯有最高领导层才能纵观企业全局，所以企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
2.职能制结构形式的主要优点
（1）由于按职能划分部门，因此，其职责容易明确规定。
（2）每一个管理人员都固定地归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
（3）各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并熟练掌握本职工作的技能，也有利于强化专业管理，提高工作效率。
（4）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3.职能制结构的缺点
（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
（2）适应性差。由于人们主要关心自己的工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所蒙蔽。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，因此，适应性较差。
（3）企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
（4）不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，而且养成了注重部门工作与目标的思维方式的行为习惯，使得他们难以胜任也不适合担任对企业全面负责的高层领导工作。
4.职能制的适用范围
（1）职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出，而优点却能得到较为充分的发挥。
（2）当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。
例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同地运用设置职能部门或人员的做法，借以保证生产效率的稳定和提高。
二、矩阵结构
矩阵结构是把按照职能组合业务活动以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织结构设计方法，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式，如图3-1所示。
1.矩阵结构的起因
企业作为商品的生产者和经营者，为谋求盈利和发展，必须关心业务活动的最终成果，以满足市场和用户的需要。为了确保取得这样的成果，就要明确与该成果有关的人员或部门的责任。在这样的情况下，固然可采取按产品（或项目）成立相关部门的办法来达到目的。但是，由于种种原因，将完成产品（或项目）任务所需的各种资源集中起来的做法可能行不通。
例如产品的生产规模不大，为此而配备的各种专业人员和设备的负荷不足，利用率低；产品研制过程中往往临时需要一些人员、设备和部门，用过之后就不再需要了，因而他们不能固定在一个产品部门之内；因环境多变，该项目的生产可能是短期的，完成之后要再上别的项目，而产品事业部却不能频繁地变化。
类似上面的情况集中到一点，就是技术和经济的因素决定了一些企业不可能对每一种产品（或项目）都单独而固定地配备人员与设备，但是又需要有人对产品（或项目）的开发和利润负起明确的责任。于是矩阵结构应运而生。
一方面矩阵结构拥有纵向的职能部门，实行专业化分工，可以比较经济地利用各种专业人员和技能；另一方面矩阵结构又拥有按产品（或项目）划分的横向管理系统，由产品经理（或项目经理）领导并对其最终成果向总经理负责，以保持企业对外部环境的适应性和内部责任的明确性。
2.矩阵结构的主要特点
（1）一个职工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工（或部门）只有一个上级领导的管理原则，矩阵结构则突破了这一原则。例如为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。
（2）组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵结构中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，以达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。
（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有的也可以长期不变。
3.矩阵结构的主要优点
（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合。矩阵结构通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，这样，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到加强，这些显然能够促进职能之间的协作。
（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各施其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动地根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。
（3）由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制订战略目标、决策和规划，以及对执行情况进行监督。
（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，以保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。
4.矩阵结构的主要缺点
（1）组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，小组成员来自不同的职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。
（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。因此，职能部门、产品部门和下级单位的人员之间，需要花费大量的时间进行沟通，致使解决冲突的会议过多。
（3）机构相对臃肿，用人较多。
5.矩阵结构的适用范围
根据矩阵结构的优缺点，它适合于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂等特点的企业。例如，军工工业、航天工业（飞机、导弹）公司可采用这种组织结构形式。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。
为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力。
一般来说，产品（或项目）经理应具有产品设计权、费用预算权和项目计划权，当其把项目的计划安排制订出之后，再同各职能部门协商他们在该项计划中应承担的任务及所需成本，最后由上级领导审批。
职能部门主管人员则应拥有领导本部门所有人员，以及他们从事的专业工作的职权。这样，尽管在一些边缘领域，仍然可能有一定程度的不明确之处及矛盾，但多数情况下能够解决指挥不统一的问题。
三、区域式组织结构
区域式组织结构是根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合，在结构中，每个地理单位拥有所有的职能，以便在该地区生产和销售产品。跨国公司常在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部。
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